亚洲免费网址

关于这些高管离职的原因，京东集团对外的口径均是“个人和家庭原因”。好聚好散，并不是糟糕的局面。对于这些离职高管而言，暂时歇一歇，获得喘息的良机，再思考一下自身的职业发展路径，下一步可能更为“海阔天空”；对于京东集团来说，高管人员的调整，能为内部“少壮派”的崛起或者外面那些现阶段更适合公司发展的“空降兵”腾出空间。

7月1日，南阳市房地产领域问题楼盘化解攻坚专项领导小组办公室发布情况说明，对于2014年建立整治项目台账的302个问题楼盘，有180个项目已完善手续，82个项目已拿出解决方案正有序快速推进，其余因涉法涉诉推进缓慢的项目，正在通过司法途径谋求妥善处置化解。

一、变革组织架构近年来，监管部门出台一系列规定来推动资管业务回归本源。 在资管新规打破刚兑、消除多层嵌套、禁止资金池的三大框架 下，银行业的配套政策包括理财新规、理财子管理办法也陆续 出台。资管新规支持商业银行设立理财子公司开展资管业务， 强化理财业务与母行业务风险隔离，优化组织管理体系，促进 理财规范转型。银行理财业务的发展经历了组织架构内嵌、独 立、子公司等几个阶段，银行理财业务组织架构的独立性是监 管层的硬性要求，同时也是市场趋势的共同推动。

责任编辑：卢昱君来源：21世纪经济报道2019年，GDP增速放缓、全球贸易环境动荡和地缘政治的不确定性，让各行各业频频发出“太难了”的焦虑，但消费行业正在逐渐成为经济增长的主力，中国消费者对“买买买”热情依旧，仍是拉动经济增长的引擎。12月16日，国家统计局发布最新数据显示，2019年1-11月份，社会消费品零售总额372872亿元，同比增长8.0%。其中，除汽车以外的消费品零售额337951亿元，增长9.0%。

8．资管实体二次清算情况下投资的估值资管实体可能在以下情况发生时予以终止清算： •资管实体存续期投资者数量低于资管合同规定的数量； •资管实体期满； •银行理财子公司因停业、解散、破产、撤销等原因不能履 行相应职责；以及 •银行理财子公司有权终止资管实体的情形。 若在资管实体在终止之日有未能流通变现的证券或权益，银行 子公司需要对其制定二次清算方案，并在前述资产可流通或变 现后进行二次清算，将变现后的资产扣除相关费用后分配给委 托人。

从“三会一层”的授权与决策机制来看，公司治理架构体现了 从股东到董事会到管理层的多层委托暨代理关系，其核心在于 将决策权与执行权做出明确划分，确保对股东、董事、管理层 的权利和责任的清晰界定和合理配置。其中，董事会向股东 （大）会负责，股东（大）会对董事会的授权反映在公司章程 以及董事会议事规则中。向上，超出董事会权限的重大事项在 股东（大）会层面进行决策。向下，董事会通过授权书进_步 向髙级管理层，如理财子公司总经理进行授权。在此基础上， 理财子公司总经理向副总经理、内设部门负责人等授予相应的 经营管理权限。授权通常包括基本授权、转授权和特别授权， 其中，基本授权是指公司总经理根据公司章程、董事会授予的 权限和监管部门批准的业务经营范围，授予副总经理等髙级管 理人员，内设部门负责人有关常规业务事项的经营管理权限。 内设部门负责人在被授予的权限范围内，可根据实际工作需要 向本部门的有关人员转授相应的权限，此为转授权。而特别授 权是指对超过基本授权或转授权范围、种类和额度的有关事项 所授予的权限。各类授权均应形成书面的授权书作为依据。对 于理财子公司而言，在筹建期应建立对筹建组的事务性授权体 系，明确针对规章制度建设、人力资源管理、行政事务、品牌 形象管理、信息科技事务、财务审批、采购审批、合同签署等 事项的权限。在理财子公司开业后，再进一步根据业务的实际 开展情况，建立针对主要经营管理事项的授权体系。 另_方面，由于理财子公司由商业银行“绝对控股”乃至“全 资控股”，母行作为大股东甚至全资股东对理财子公司实施控 制。在此过程中，理财子公司作为独立法人，尤其在存在参股 股东的情况下，应妥善处理与母行在重大事项决策中的关系， 主动管理与母行之间的关联交易，并通过建立必要的“防火 墙”，隔离可能由于资金、业务、管理、人员等因素传导导致 的风险传染与利益冲突，避免母行凌驾于理财子公司之上而影 响其正常经营决策。 此外，理财子公司在构建授权及决策机制的过程中，也应充分 重视党建工作与现代化公司治理手段与方式的融合，处理好党 建工作所涉及的“三重一大”决策要求对理财子公司体制建设、 授权体系及决策机制的影响。